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导读

创业成功不难，难的是持续成功。企业做大后，创始人若不完成自我转型，从控制者走向战略引领者，组织终将被旧模式反噬。

作者 | 弗拉姆豪茨、兰德尔

来源 | 《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》

成功创建一家创业型公司是个伟大的成就。而创建持续获得长期成功的公司则是一项更大的挑战。

为什么某些公司可以长期持续增长（至少 10 年）而其他公司则不行？为什么一些公司的创始人和领导者能够与公司一起成长？为什么成功的公司及其领导者与那些稍逊的或失败的公司做法不同？是偶然吗？还是有可学习、可努力之处？

以 CEO 为典型。这个人必须在公司成长时，做出个人和专业方面的改变或转型。这包括理解并包容 CEO 角色的改变，需要与不断变大且发展越来越复杂的组织的管理相匹配，发展新技能，采纳新思想（越来越少地直接控制结果），并改变管理风格。简而言之，我们定义为"个人转变"。"

当一个组织成长并发生变化时，那些在管理和领导岗位上的人也需要技能和个人能力方面的成长，在履行其岗位职责时做出改变。例如，创业型公司的 CEO 与市值达 10 亿美元公司的 CEO 在时间分配方面是非常不同的。

一般来说，财富 500 强（Fortune 500）那样大型组织的 CEO 是经过许多年逐级提拔上来的，而创业型公司的 CEO 则通常要么是公司的创始人，要么是创业团队的成员，或是创始人的配偶或孩子。这样的例子很多，不仅包括以上提到的，还包括其他一些为人熟知的名字，比如 Facebook 的马克 · 扎克伯格、甲骨文公司的拉里 · 埃里森、阿里巴巴的马云、华为公司的任正非、李宁体育用品的李宁 ......要理解创始人或创业者推动自己公司成长所经历的转变，就首先要考虑他们是谁，他们是如何成为 CEO 的，这样的思考是很有裨益的。

创业者的特点

虽然没有精确的人口统计和心理概况特征数据，据我们的经验显示，创业型公司的 CEO 有一定的共性。他们中有 90% 符合以下 3 种背景中的一种：

（1）市场营销背景；

（2）有某一技术领域的背景，比如工程或计算机领域；

（3）有特定行业的背景。

例如，某人做过某大型公司计算机相关设备的销售，而后决定创建自己的公司，专注开发和生产类似的产品。或者，某人可能以前是工程师或其他技术专家，擅长产品开发，而后决定建立一家新公司。也或者，某人可能在某特定行业工作过，比如旅游、猎头、建筑、房地产、服装生产或包括软件开发、计算机芯片及通信在内的各种技术领域。

大多数创业公司的 CEO 对市场和产品都很狂热，但是对日常运营中的细节管理不是很感兴趣。他们中很多人觉得会计事务很乏味，对会计系统的兴趣远不如一个屋主对屋内管道系统的兴趣。他们希望其有效工作，但不太愿意去了解该系统是如何工作的。许多人在看财务报表时，只是为了确定"最后一行数字"。

创业者通常智商高于平均水平，愿意冒险，不喜欢那种别人告诉他们要做什么的环境，希望事情能快速解决，看到事情按照他们想要的方式完成。他们中的大多数人，但并不是所有的人，缺乏倾听的技巧且患有注意力缺失症（attention deficit disorder，缩写 ADD）。他们就像蝴蝶，快速从一件事转移到下一件事任何人只要与多位创业者认真接触一段时间后就会发现他们行为上的一些问题：不能长久专注于一件事，完全没有耐心，希望立竿见影地看到结果。一位同事估计，90% 的创业者患有注意力缺失症。

大多数 CEO 对自己公司的贡献是没有底线的，这意味着公司事务不仅占据了他们生活的一大部分，而且在大多数情况下，公司就是他们的生活。用"工作狂"这个贬义词描述这些人可能有点误导。更确切地说，他们将工作看成一项非常复杂、带有无限乐趣的游戏。这是个人深厚乐趣的来源。

创业者习惯于主导公司局面。首先，创业者内心拥有一种强烈的愿望，不愿意自己的行为受到他人的控制。他们喜欢掌控的感觉。创业型公司的 CEO 通常有意无意地将控制看成目标本身或达成其他目标的手段。这种个人偏好很可能在相当长的时间里通过各种方法得到加强。

对控制的需求影响到持续成功增长

在组织成长早期，创业型 CEO 的典型属性对公司来说是有利的，而且是必需的。羽翼未丰的企业需要 CEO 有强烈的方向感和无底线的献身精神，让所有的事情正常进行。此时，一位了解所有环节的运行并能注意到最小细节的强制型 CEO，会对运营有着巨大的积极影响。

然而，随着组织规模的扩大，创业型 CEO 做事的典型路数（和个性）可能就开始对组织的成功造成不利影响。特别是，公司中每个人（包括 CEO 在内）可能都已经习惯于将几乎每件事，不管大事小事，统统提交给 CEO 来决策或做最后的审批。换句话说，CEO 可能已经不知不觉地成为了组织发展的瓶颈。

而更大的隐患是，如果 CEO 一不小心，整个组织就会在不经意间充斥着能力不如 CEO 的人。尽管公司规模增大了，也增加了许多经理人和专业人士，但 CEO 仍将是公司中能力最强的人，如果不是所有部门，至少也是某些领域中最强的。这意味着，CEO 不能使公司的能力提升超出他本人个人技能的范围，而这种情况也就限制了组织能力的提升与发展。

CEO 希望个人控制组织内一切事务的完成，这在创业阶段是相当重要的优点，但在以后的成长阶段则会对公司造成限制或阻碍。CEO 想控制一切的需求会导致公司功能失调的后果，使组织节奏放慢，被繁文缛节所拖累，这是大家不愿意看到的。

另外，一些 CEO 特意想保持对所有成本的控制，因此不愿意雇用在完成某些特定任务方面比自己强的人。其他一些 CEO 则害怕，如果雇人来完成自己完成不了的任务，他们就会过于依赖那个人。

比如，一家年收入 500 万美元的服务型公司的 CEO 自己做公司大多数计算机编程的工作。当被问及为什么在这种事情上花费他自己的时间时，他回答说："如果我让其他人做，那么一旦那人离开我，我就会受到伤害。"

一些 CEO 能够根据公司的需求变化认识到自己的局限性。一家创业型公司的创始人兼 CEO 恰如其分地说："我是一个创业者，很擅长控制——做决策，并且如果必要，会看着事情按照我个人的绝对意志去完成。但是我的公司已经成长到超出那种风格的程度。我对公司并没有不舒服的感觉，但是我的作用确实没那么大了。"

这位 CEO 意识到，为了企业着想，他需要转变，从一位习惯事事控制的经理人、一个所有事情的发生都以他为中心的人转变为一个依然很重要但不是无所不在、无所不能的人。

尽管这种需求被认清，但是这种类型的改变却是压力重重的。对某些 CEO 来说，他们的身份是与自己的公司紧紧绑定在一起的。这种变化代表着一种威胁，让他们失去权势的潜在威胁。许多 CEO 就是做不到在控制方面多放弃一些，停止阻碍他们的组织发展。

一些 CEO 知道做到一定程度的放权是必要的，于是就走过场装装样子；但在情感上，他们做不到。

例如，一个创业者创建了一个组织，在不到 10 年内实现了 10 亿美元的收入。他认识到目前企业的规模已经不能按他的老套路来管理，于是就引入了两个重量级人物——经验丰富的职业经理人，为此他不得不支付很高的薪水——一个是市场营销经理，另一个是财务经理，由他们来负责企业日常的运营。而他则晋升为董事长。

不幸的是，他随后将这些职业经理人变成了"管理太监"。当组织的状况开始变差时，他宣布，他尝试过职业经理人管理的方式，但不得不勉为其难地重新掌握控制权。类似情况也发生在史蒂夫 · 乔布斯身上过，这就是他在苹果公司的第一个任期内（1985 年结束）与约翰 · 斯卡利冲突的根源。史蒂夫 · 乔布斯就是通常意义上人们所说的控制狂。

坚持成功模式的倾向

持续成功增长的另一个障碍是人们倾向于按照过去取得成功的方法重复做。如果一个成功模式在过去可行，并因为成功的结果得以强化，就会被反复使用——甚至那些使它运作成功的环境发生变化后也还会被反复使用。

对于创始人兼 CEO 来说，许多因素强化了这套曾经成功的行为模式，传统的看法也是说"东西没坏就别修"。问题出在组织成功导致变化，而这变化是未来成功潜在的决定因素——那就是规模。规模在商业中的重要性就像在生活的其他领域中的重要性一样。组织的规模越大，组织就越复杂。由此也就意味着对这个公司的管理和领导越复杂。就像橡皮圈拉伸到绷断的极限，组织将无可避免地扩大到一定程度，而原先取得成功的模式不再起作用了，需要做出变化。原先的模式包括 CEO 管理和引领公司发展的方法。

CEO 或创始人面临的核心困境

创业型公司创始人或 CEO 所有的关键特征合在一起造成核心困境的特征，如果一个组织想要长期持续成功增长的话，那么这些核心困境问题就必须得到解决：一旦企业发展到某一规模，带来初期成功的这些心态、技能和创业领导力的能力，对于获取未来成功来说将不合宜或者说不足以支撑未来的成功。特别是到某一临界点时，将大量的注意力放在市场和产品上，而对日常运营中的细节缺乏兴趣、疏于管理，会把优势转化成局限性。

类似地，"做所有必须做的事"（从而控制一切）的个人意愿和渴望也会把优势转化成局限性。总而言之，这就意味着想要取得持续成功，创业成功模式必须发生变化，无可回避。

调整创业者的心态，支持持续成功成长

当组织成长后，组织领导者必须秉承 3 个关键理念。

首先，必须秉承的一个关键理念是过去的成功不保障未来的成功。就是说，公司的运营模式和运营公司的方式都无可避免地要发生改变。通常这也意味着创始人或 CEO 及其团队需要发展新的技能，改变履行岗位角色的套路。

第二个必须欣然接受的理念是，基础很重要。当一个公司创立并开始成长，最重要的问题是："我们有市场吗？""我们有市场需要的产品和服务吗？"及"我们能够通过向市场提供产品或服务赚取利润吗？"如果这些问题的答案是肯定的，公司就会获得成功和成长，至少在一段时期内是这样。

但是，当公司成长到某一节点，需要将大量的注意力放到与发展、持续增长和持续成功运营相关的基础建设上。在这里，"基础建设"与用来支撑日常有效运营和持续增长的资源、系统、流程、结构及组织文化有关。正如一个城市或国家需要基础设施来促进增长一样，像公司这样的经济组织也需要基础建设。

专注发展组织基础建设的问题是个双重问题。虽然通常来说，这不是一个能激发创业型领导积极性的目标，但是基础建设对企业的重要性不亚于对房屋的重要性。在一套房屋中，当打开灯或水龙头时，你希望这些设施正常工作，但并不会真的在意用了某种类型的电线或铜管，而可能更关心房子的装饰和家具。你知道电线和管子重要，但是对这些细节本身没有什么兴趣。组织的基础建设也是一样，创业者可能知道其重要性，但是对这些细节本身也没有什么兴趣。

第三个必须改变和管理的理念是发展基础建设（系统、流程等）意味着官僚化。基础设施指的是流程和系统；而流程和系统对于许多创业者来说意味着官僚化。官僚化是创新和创业精神的死敌。在遇到要包容貌似官僚化的事物时，一个创业型领导可能会畏缩不前，正如不可能去包容一条毒蛇那样！因此，创业型领导遇到的另一个挑战就是基础建设不仅重要，而且并不一定带来官僚化。

我们使用这个概念作为所需改革构想的基础，那就是从一个早期创业状态向一个以创业为导向的专业化管理的组织转变。这意味着，组织必须开发流程、系统和功能来管理自己这个已经（或不久将要变成的）更加庞杂的企业。许多创业者将专业化管理等同于官僚化，并以拒绝它作为一种态度。

例如，史蒂夫 · 乔布斯曾经将职业经理人称为"笨蛋"，并曾经说过："为什么有人会敬重职业经理人？他们什么都干不了。"这是对专业管理者角色和功能的一种误解。它还解释了为什么乔布斯会被自己的公司解雇。当乔布斯重返苹果公司时，他改变了自己的观点和方法，雇用了一位精英职业经理人，蒂姆 · 库克（Tim Cook）。

▲蒂姆 · 库克，苹果公司 CEO

随着组织成长，CEO 的更替

在面临上述困难时创始人或 CEO 能做些什么？

当 CEO 认识到老套路已不适用于组织当前的运营时，他们有 4 个基本选择，描述如下：

（1）什么都不干却希望最好的结果；

（2）卖掉公司重新开始；

（3）转去做董事长并引进职业经理人来运营组织；

（4）做出系统性努力，改变个人行为，以适应达到发展新阶段的组织需要。

让我们更进一步地观察每一种选择。

业务如常

首先，CEO 什么都干不了——或者说，"业务如常"——并希望得到最好的结果。这可以称为"鸵鸟战略"。采取这种行动方式最强有力的论据就是到目前为止公司一贯如此也一直都是成功的，并且"东西没坏就别修"。不幸的是，埋葬公司的墓地里充斥着开端很美好，却由于采用此种战略而不能持续发展的公司遗体。

卖掉公司重新开始

创业型 CEO 的第二种战略是出售规模发展过大以至于创业风格无以为继的公司，然后重新建立一家新公司。这种方案的一个变形是与另一家公司合并，引入新的高级经理人。这就是史蒂夫 · 乔布斯采取的策略。离开苹果公司后，他开始发展下一家新公司。这就意味着创始人必须成为一个连续创业者。一些创始人没能力连续创业，而对另一些创始人来说，他们的业务只是一个点子的机会，不能重复利用。

引入职业经理人

CEO 的第三个策略是成为董事长并引入职业经理人来运营公司。当一个创始人有足够的自知之明，意识到自己实际上是一个创业者或"创造人"，不是真正的总裁时，这个策略就是个有吸引力的选择。创始人可以成为 CCO（首席创造官，或其他任何恰当的头衔），把经营事务转交给其他有能力经营组织的人。

最好的例子就是 Facebook 的创始人马克 · 扎克伯格。扎克伯格曾声明："我不是一个运营者。"我们的某些客户也寻求这种替代方案，包括一家包裹递送公司，其创始人在意识到自己"不是当 CEO 的材料"时，就雇用了一名 CEO，而自己作为 COO（首席运营官）在运营层面向雇用的 CEO 汇报。当然，这个创始人是公司的所有者，要批准 CEO 建议的战略计划及资本支出预算。他还非常自律，不对 CEO 的管理决策和管理行动滥用权力或施加影响，甚至在老资格的员工来投诉时也是如此。他没有做过暗中削弱其 CEO 的事情。

这个主题的一个变形是创业者将 CEO 的职位转交给公司里另一个更适合做 CEO 的人。星巴克的霍华德 · 舒尔茨就相当成功地做到了这一点，他把公司交给了欧林 · 史密斯（Orin Smith）。但是在史密斯从星巴克退休后，下一任继任者是来自组织外部的吉姆 · 唐纳德（Jim Donald），后来被解雇了。舒尔茨又返回 CEO 的岗位。他后来提到，星巴克永不再从组织外部雇用 CEO 了，外部雇来的 CEO 不能深刻理解公司的独特文化。

转变行为、技能和角色

最后，CEO 可以选择对个人和管理风格做出必要的改变，将组织成功带入下一个成长阶段。这还涉及 CEO 角色的重新定义。

尝试取得成功的一个关键因素是 CEO 减少控制组织和组织行为的意愿。在培训 CEO 完成转变方面，我们的经验是：这是可能的，但并不容易。

在 CEO 放弃一定程度管控的意愿方面，文化因素起到了一定的作用。在许多亚洲国家，创始人兼 CEO（无论男女）都被期待做一个"强人"，他们通常也都是强人。这种文化期待会导致 CEO 做所有重大决策，很可能还有许多小的（或者所有小的）决策的情况。CEO 成为了公司中唯一的强人，身边围满了"帮忙的人"或有能力执行任务和决策却不做决策的人。这让公司完全依赖于 CEO，导致其自以为是，因为 CEO 不希望其他人有能力做决策，只希望他们做好自己分内的事就好。类似的期望和行为在包括墨西哥在内的各个拉丁美洲国家也能找到。

这种情况并不仅存在于亚洲和拉丁美洲国家，美国和欧洲也有许多这样的例子。比如，我们在一家中等规模的银行做过咨询，创始人是一个非常强势的人，并"培训"其他经理人不要挑战他的权威。他们只是等待他做决定，然后执行。他退休后，下一任总裁接任。新总裁的期望不同，希望有一个真正的管理团队。大约花了两年时间才改变这种人们只是服从命令的"顺从文化"。

还有另一个可能因素会限制 CEO 降低运营方面管控程度的意愿，那就是个人经验。一些 CEO 尝试降低管控程度，但结果却令人失望。其他 CEO 自己没有尝试，但看到别人尝试后的失败结果。这些是改变领导实践的巨大障碍。例如，一家住宅地产开发公司（我们为其工作了许多年）的 CEO 只注意到运营分权导致的负面结果，就因此不愿意在自己的公司中实行同样的组织战略。而最终他才确信他的公司需要做出这样的改变以促进成长，随后也获得了的正向效果。

CEO 的困境：我现在应该怎么办才好

选择留在公司并将管理权委派给经理人的 CEO 现在面临另一个问题。曾经不止一个 CEO 问过我们："我现在应该怎么办才好？"对一个人来说可能会很不舒服，他曾经非常活跃，参与了一个组织几乎所有阶段的活动，现在发现所有有形的职责都被委派出去，唯一剩下的只有无形的职责。这些无形的职责包括公司愿景、组织发展和文化管理的终极责任。

创业型 CEO 已经习惯于作为"乐队"中最多才多艺的人：可以拉小提琴、弹奏低音吉他、吹长号、击鼓或弹奏竖琴。他们甚至一个人就能做乐队。但是现在，CEO 的工作角色更像是乐队的指挥。CEO 不能完全确信他们是否喜欢或重视这个不熟悉的新角色。这看上去不能产生什么具体成效。

实际上，新角色或角色的重新定义是必要的。CEO 需要重点确保公司有一个充分沟通过的明确愿景。人们需要知道公司在向着哪个方向发展，从这层意思上说，CEO 就是负责绘制蓝图并与他们的高级管理团队一起使组织走上正轨的人。CEO 负责支持公司实体发展的大局，确保将重点放在创造优势、克服局限性，以及识别出要提升的领域。这个功能被称为"战略性组织发展"。CEO 不负责具体的组织发展计划，而是由他们负责精心安排整个过程。

最后，CEO 需要重点确保有明确定义的公司文化及找到管理公司文化的办法。在所有这些领域，CEO 只负责明确表述做"什么"，而不是"怎么"做。

CEO 可能没有准备好适应这个新角色，因为他们也许并不能充分理解新角色，或者并不具备有效执行新角色所需的技能，也或者两个问题都存在。

此外，许多 CEO 不承认也不想让人猜到他们既不知道下一步该做什么，也不知道该怎么做这一弱点。一些 CEO 企图自欺欺人，摆开总裁的架势，发布专横的命令。另一些 CEO 则企图通过过度活跃的行为，埋头工作来应付问题。但是，这往往只能制造工作或制造忙碌，试图自欺欺人地去相信自己仍然在做有价值的事情。

一个不知道下一步该做什么的 CEO 害怕承认这个事实，害怕寻求帮助，这就会造成组织未来的危机。

在公司发展的这一阶段，CEO 的职责需要其成为一个战略领导者，将工作的重心放到企业的未来发展方向和长期发展目标上，而不是做具体工作或管理日常运营。他们需要重点管理组织文化，为其他人做出行为榜样。CEO 新角色的这方方面面都要求其具备有关公司的抽象或概念化的思考能力，而不仅仅是具体产品的范畴。

（摘编自《成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具》，中信出版社）

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